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Wie es zur Bahnpost kam. Zeitspiegel der Bahnpostwagen-Entwicklung. Erläuterungen zu den Spalteneintragungen. Gattungsbezeichnungen für Bahnpostwagen. Abkürzungen. Wagennummern 1 bis 999. Wagennummern 1000 bis 1999. Wagennummern 2000 bis 2999. Wagennummern 3000 bis 3999. Wagennummern 4000 bis 4999. Wagennummern 5000 bis 5999. Wagennummern 6000 bis 9999. Wagennummern 10000 bis 99999. Bahnpostwagen mehr lesen ...
Schlagworte: Wie es zur Bahnpost kam. Zeitspiegel der Bahnpostwagen-Entwicklung. Erläuterungen zu den Spalteneintragungen. Gattungsbezeichnungen für Bahnpostwagen. Abkürzungen. Wagennummern 1 bis 999. Wagennummern 1000 bis 1999. Wagennummern 2000 bis 2999. Wagennummern 3000 bis 3999. Wagennummern 4000 bis 4999. Wagennummern 5000 bis 5999. Wagennummern 6000 bis 9999. Wagennummern 10000 bis 99999. Bahnpostwagen deutscher Länderbahnen. Bahnpostwagen ausländischer PTT-Verwaltungen in Nutzung oder Verwaltung der Deutschen Reichspost und nach 1945. Postabteile in Eisenbahnwagen. Die neuen Bahnpostwagen-Nummern im Rahmen der international vereinbarten ""Einheitlichen Kennzeichnung der Reisezugwagen"". Die 12-stellige Bahnpostwagennummer. Zahlen und Fakten über Bahnpostwagen. Belege und Unterlagen zu Verwaltung und Betrieb der Bahnpostwagen. Geschehen rund um die Bahnpostwagen. Das Bahnpostwagen-Buch : numerisches Verzeichnis, Chronik und Illustrationen von Bahnpostwagen und Postabteilen deutscher Postverwaltungen; 1851 bis 1997 von Rudolf Werner (Autor), Hans-Jochen Hölzer (Autor)

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Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

Mehr von Wolfgang Mentzel Svenja
Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

7., Auflage 2008 Haufe Mediengruppe 2008 Softcover 234 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3448087092 (EAN: 9783448087093 / 978-3448087093)


Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu moti mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen 1 MITARBEITERGESPRäCHE ALS TEIL DER PERSONALFüHRUNG 2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRäCHE FüHREN 2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen Gesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRäCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)- 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Vorstellungsgespräch 3.14 Mitarbeiterbesprechung 3.15 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 Rechtliche Aspekt 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNIS STICHWORTVERZEICHNIS ALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGE Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner Formular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle Gesprächsprotokoll Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs- Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und Anerkennung Regeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum Kritikgespräch Leitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch bgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch- Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer -Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: Zielvereinbarungen Formular: Zielerreichung/Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-448-08709-2 / 3448087092 ISBN-13 978-3-448-08709-3 / 9783448087093 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

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Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

8., Auflage 2009 Haufe Mediengruppe 2009 Softcover 240 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3448097691 (EAN: 9783448097696 / 978-3448097696)


Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu moti mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen 1 MITARBEITERGESPRäCHE ALS TEIL DER PERSONALFüHRUNG 2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRäCHE FüHREN 2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen Gesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRäCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)- 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Vorstellungsgespräch 3.14 Mitarbeiterbesprechung 3.15 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 Rechtliche Aspekt 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNIS STICHWORTVERZEICHNIS ALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGE Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner Formular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle Gesprächsprotokoll Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs- Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und Anerkennung Regeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum Kritikgespräch Leitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch bgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch- Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer -Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: Zielvereinbarungen Formular: Zielerreichung/Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-448-09769-1 / 3448097691 ISBN-13 978-3-448-09769-6 / 9783448097696 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Mitarbeitergespräche erfolgreich führen mit Arbeitshilfen online Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

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Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
Mitarbeitergespräche erfolgreich führen mit Arbeitshilfen online Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

11. Auflage 2014 Haufe Mediengruppe 2014 Softcover 240 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3648050737 (EAN: 9783648050736 / 978-3648050736)


Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Zwei weitere wichtige Instrumente sind die Zielvereinbarung und die Mitarbeiterbeurteilung. Zudem enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Zwei weitere wichtige Instrumente sind die Zielvereinbarung und die Mitarbeiterbeurteilung. Zudem enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und Durchführung der wichtigsten Gesprächssituationen. Inhalte: * Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch.* Konkrete Anleitung zu 18 Gesprächssituationen.* Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch.* Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen.* Teamgespräche führen und moderieren.Arbeitshilfen online: * 18 Gesprächsleitfäden.* Protokollmuster, Formulare und Checklisten. So setzen Sie Mitarbeitergespräche als effektives Instrument in der Personalführung ein. Dieser Erfolgstitel bietet Ihnen alle Informationen, um sich auf Mitarbeitergespräche optimal vorzubereiten und die Gespräche bewusst und zielführend zu gestalten. Dieses Standardwerk spielt unterschiedliche Situationen durch: vom Fördergespräch, über das Feedbackgespräch bis hin zum Kündigungsgespräch. Darüber hinaus bieten die Autoren auch Unterstützung für die Formulierung von Mitarbeitervereinbarungen und -beurteilungen. Themen sind unter anderem: Juristische Aspekte des Mitarbeitergesprächs Immer die richtige Gesprächsstrategie finden Einzelgespräche und Meetings erfolgreich führen So werden die eigenen Gesprächsziele erreicht Detaillierte Anleitungen zu 16 unterschiedlichen Gesprächssituationen Online: Gesprächsleitfäden und Checklisten Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. Mitarbeitergesprache als Teil der Personalfuhrung Grundlagen * Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?* Asymmetrie: Was an Mitarbeitergesprächen so besonders ist* Grundlagen der Kommunikation* Mitarbeitergespräche vorbereiten* Ein Mitarbeitergespräch optimal führen* Gesprächsleitfaden und Gesprächsprotokoll für alle FälleAnleitung zu einzelnen Gesprachssituationen * Zielvereinbarungsgespräch* Ziel- und Arbeitsüberprüfung* Beurteilungsgespräch* Fördergespräch* Jahresmitarbeitergespräch* Einführungsgespräch* Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)* Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch* Disziplinar- und Abmahnungsgespräch* Kündigungsgespräch* Trennungsgespräch mit Angebot einer Outplacement-Beratung* Abgangsgespräch* Innere Kündigung* Unterweisungsgespräch* Coachinggespräch* Delegationsgespräch* Vorstellungsgespräch* LehrgesprächModerierte Teamgesprache * Teamgespräche moderieren oder leiten* Techniken für eine erfolgreiche Teammoderation* Vorbereitung eines moderierten Teamgesprächs* Durchführung einer TeammoderationZiele vereinbaren * Führen mit Zielvereinbarungen* Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele* Arten von Zielen* Mitarbeitertypen und Reifegrad* Kriterien für eine Zielvereinbarung* Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle* Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements* Zielvereinbarungsprozess* Formularbeispiele Mitarbeiter beurteilen * Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?* Träger der Mitarbeiterbeurteilung* Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung* Beurteilungskriterien* Stufen der Mitarbeiterbeurteilung* Beurteilungsbogen* Beurteilungsfehler* Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung* Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Rechtliche Aspekte * Das Betriebsverfassungsgesetz* Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Autoren Stichwortverzeichnis Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik Personalwesen Unternehmensführung Einzelgespräche Gesprächsstrategie Mitarbeiterbeurteilungen Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche Mitarbeitervereinbarungen Gesprächsstrategie Mitarbeiter Mitarbeiterbeurteilungen Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche Mitarbeitervereinbarungen Personal ISBN-10 3-648-05073-7 / 3648050737 ISBN-13 978-3-648-05073-6 / 9783648050736 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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