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Zustand: gebraucht - sehr gut, Wie es zur Bahnpost kam. Zeitspiegel der Bahnpostwagen-Entwicklung. Erläuterungen zu den Spalteneintragungen. Gattungsbezeichnungen für Bahnpostwagen. Abkürzungen. Wagennummern 1 bis 999. Wagennummern 1000 bis 1999. Wagennummern 2000 bis 2999. Wagennummern 3000 bis 3999. Wagennummern 4000 bis 4999. Wagennummern 5000 bis 5999. Wagennummern 6000 bis 9999. Wagennummern mehr lesen ...
Schlagworte: Wie es zur Bahnpost kam. Zeitspiegel der Bahnpostwagen-Entwicklung. Erläuterungen zu den Spalteneintragungen. Gattungsbezeichnungen für Bahnpostwagen. Abkürzungen. Wagennummern 1 bis 999. Wagennummern 1000 bis 1999. Wagennummern 2000 bis 2999. Wagennummern 3000 bis 3999. Wagennummern 4000 bis 4999. Wagennummern 5000 bis 5999. Wagennummern 6000 bis 9999. Wagennummern 10000 bis 99999. Bahnpostwagen deutscher Länderbahnen. Bahnpostwagen ausländischer PTT-Verwaltungen in Nutzung oder Verwaltung der Deutschen Reichspost und nach 1945. Postabteile in Eisenbahnwagen. Die neuen Bahnpostwagen-Nummern im Rahmen der international vereinbarten ""Einheitlichen Kennzeichnung der Reisezugwagen"". Die 12-stellige Bahnpostwagennummer. Zahlen und Fakten über Bahnpostwagen. Belege und Unterlagen zu Verwaltung und Betrieb der Bahnpostwagen. Geschehen rund um die Bahnpostwagen. Das Bahnpostwagen-Buch : numerisches Verzeichnis, Chronik und Illustrationen von Bahnpostwagen und Postabteilen deutscher Postverwaltungen; 1851 bis 1997 von Rudolf Werner (Autor), Hans-Jochen Hölzer (Autor)

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Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Im Umgang mit der eigenen jüngeren Geschichte haben sowohl die japanische Regierung, allen voran das Ministerium für Erziehung und Wissenschaft, Gruppen wie der „Verein zur Verfassung neuer Schulbücher“ (Atarashii rekishi ky?kasho o tsukuru kai, gegr. 1996), die ultranationalistische „Japan Konferenz“ (Nippon kaigi, gegr. 1997) oder die xenophobe „Bürgerinitiative gegen Privilegien der in Japan lebenden Ausländer“ (Zainichi gaikokujin no tokken o yurusanai shimin no kai, gegr. 2007 ), als auch ein erheblicher Teil der Bevölkerung größte Schwierigkeiten. So etwas wie §130 StGB (Volksverhetzung) existiert im japanischen Rechtswesen nicht und somit bleibt fast jede Meinungsäußerung salonfähig. Um japanische Kriegsverbrechen zu negieren oder zu verharmlosen, fanden Nationalisten und Revisionisten seit den späten 1990er Jahren ein neues Argument: nämlich die „Judenfreundlichkeit“ der japanischen Kriegsregierung. Insbesondere drei Argumente sollen diese Behauptung untermauern. 1. Erteilung von japanischen Transitvisa an jüdische Flüchtlinge durch Vizekonsul Sugihara Chiune in Kaunas/Litauen (Juli bis August 1940). 2. Von der „Fünf-Minister- Konferenz“ vereinbarten „Richtlinien für die Behandlung von Juden“ (Dezember 1938). 3. „Zwischenfall von Otpor“, also die Aufnahme von 20.000 bis 30.000 deutsch-jüdischen Flüchtlingen in der „Mandschurei“ (März 1938). Japans Nationalisten und Revisionisten, die obige Argumenete vorbringen, erhalten dabei auch Beihilfe von westlischen Berufsgenossen. Anhand von Primärquellen soll die Glaubwürdigkeit obiger Behauptungen kritisch untersucht werden. Martin Kaneko, habilitiert für „Japanologie mit Schwerpunkt Sozial- und Wirtschaftsgeschichte Japans“ an der Universität Wien im März 1992, gegenwärtig Professor für Sozialgeschichte an der Japan Women’s University. Man könnte im Anschluss an Heinz Eberhard Mauls Studie „Warum Japan keine Juden verfolgte“ die vorliegende Untersuchung als Relativierung der ersteren lesen. Tatsächlich konnte ich die Arbeit von Maul nicht als eine Verschönerung historischer Tatsachen auffassen, zumal darin, erstmals in deutscher Sprache verfügbar, die menschlichen Leistungen Chiune Sugiharas in deutlicher Widersetzlichkeit zu den Direktiven seiner Regierung geschildert worden sind. Aber Martin Kaneko unternimmt vor dem Hintergrund der Vereinnahmung Chiune Sugiharas durch japanische Revisionisten die, meines Erachtens, breiter angelegte Auseinandersetzung. Damit wird jeglicher Schönfärberei im Umgang mit der angeblichen ‚Judenfreundlichkeit’ der japanischen Kriegsregierung ein für allemal die Grundlage entzogen. Die Dokumenten- und Faktenlage, die Kaneko diesbezüglich auffährt, ist erdrückend und unmissverständlich. Das abschließende Kapitel, das sich mit „Japans Fremden- und Asylpolitik nach dem Zweiten Weltkrieg“(S. 171 ff.) befasst, ist aber der eigentliche Runterzieher für alle, die die japanischen Verhältnisse vielleicht etwas zu blauäugig bewerten. Der restriktiven Fremdenpolitik aus längst vergangen geglaubten Zeiten Kontinuität bis in die Gegenwart nachweisen zu können, ist geradezu beklemmend. Ein unangenehmes, aber sehr wichtiges Buch! Metropol

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Martin Kaneko
Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Im Umgang mit der eigenen jüngeren Geschichte haben sowohl die japanische Regierung, allen voran das Ministerium für Erziehung und Wissenschaft, Gruppen wie der „Verein zur Verfassung neuer Schulbücher“ (Atarashii rekishi ky?kasho o tsukuru kai, gegr. 1996), die ultranationalistische „Japan Konferenz“ (Nippon kaigi, gegr. 1997) oder die xenophobe „Bürgerinitiative gegen Privilegien der in Japan lebenden Ausländer“ (Zainichi gaikokujin no tokken o yurusanai shimin no kai, gegr. 2007 ), als auch ein erheblicher Teil der Bevölkerung größte Schwierigkeiten. So etwas wie §130 StGB (Volksverhetzung) existiert im japanischen Rechtswesen nicht und somit bleibt fast jede Meinungsäußerung salonfähig. Um japanische Kriegsverbrechen zu negieren oder zu verharmlosen, fanden Nationalisten und Revisionisten seit den späten 1990er Jahren ein neues Argument: nämlich die „Judenfreundlichkeit“ der japanischen Kriegsregierung. Insbesondere drei Argumente sollen diese Behauptung untermauern. 1. Erteilung von japanischen Transitvisa an jüdische Flüchtlinge durch Vizekonsul Sugihara Chiune in Kaunas/Litauen (Juli bis August 1940). 2. Von der „Fünf-Minister- Konferenz“ vereinbarten „Richtlinien für die Behandlung von Juden“ (Dezember 1938). 3. „Zwischenfall von Otpor“, also die Aufnahme von 20.000 bis 30.000 deutsch-jüdischen Flüchtlingen in der „Mandschurei“ (März 1938). Japans Nationalisten und Revisionisten, die obige Argumenete vorbringen, erhalten dabei auch Beihilfe von westlischen Berufsgenossen. Anhand von Primärquellen soll die Glaubwürdigkeit obiger Behauptungen kritisch untersucht werden. Martin Kaneko, habilitiert für „Japanologie mit Schwerpunkt Sozial- und Wirtschaftsgeschichte Japans“ an der Universität Wien im März 1992, gegenwärtig Professor für Sozialgeschichte an der Japan Women’s University. Man könnte im Anschluss an Heinz Eberhard Mauls Studie „Warum Japan keine Juden verfolgte“ die vorliegende Untersuchung als Relativierung der ersteren lesen. Tatsächlich konnte ich die Arbeit von Maul nicht als eine Verschönerung historischer Tatsachen auffassen, zumal darin, erstmals in deutscher Sprache verfügbar, die menschlichen Leistungen Chiune Sugiharas in deutlicher Widersetzlichkeit zu den Direktiven seiner Regierung geschildert worden sind. Aber Martin Kaneko unternimmt vor dem Hintergrund der Vereinnahmung Chiune Sugiharas durch japanische Revisionisten die, meines Erachtens, breiter angelegte Auseinandersetzung. Damit wird jeglicher Schönfärberei im Umgang mit der angeblichen ‚Judenfreundlichkeit’ der japanischen Kriegsregierung ein für allemal die Grundlage entzogen. Die Dokumenten- und Faktenlage, die Kaneko diesbezüglich auffährt, ist erdrückend und unmissverständlich. Das abschließende Kapitel, das sich mit „Japans Fremden- und Asylpolitik nach dem Zweiten Weltkrieg“(S. 171 ff.) befasst, ist aber der eigentliche Runterzieher für alle, die die japanischen Verhältnisse vielleicht etwas zu blauäugig bewerten. Der restriktiven Fremdenpolitik aus längst vergangen geglaubten Zeiten Kontinuität bis in die Gegenwart nachweisen zu können, ist geradezu beklemmend. Ein unangenehmes, aber sehr wichtiges Buch! Metropol

2008 Metropol 2008 Softcover 236 S. 23,8 x 16 x 1,8 cm ISBN: 3938690917 (EAN: 9783938690918 / 978-3938690918)


Zustand: gebraucht - sehr gut, 2. Weltkrieg 20. Jahrhundert bis 1945 Geschichte Japan Juden Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Im Umgang mit der eigenen jüngeren Geschichte haben sowohl die japanische Regierung, allen voran das Ministerium für Erziehung und Wissenschaft, Gruppen wie der „Verein zur Verfassung neuer Schulbücher“ (Atarashii rekishi ky?kasho o tsukuru mehr lesen ...
Schlagworte: 2. Weltkrieg 20. Jahrhundert bis 1945 Geschichte Japan Juden Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Im Umgang mit der eigenen jüngeren Geschichte haben sowohl die japanische Regierung, allen voran das Ministerium für Erziehung und Wissenschaft, Gruppen wie der „Verein zur Verfassung neuer Schulbücher“ (Atarashii rekishi ky?kasho o tsukuru kai, gegr. 1996), die ultranationalistische „Japan Konferenz“ (Nippon kaigi, gegr. 1997) oder die xenophobe „Bürgerinitiative gegen Privilegien der in Japan lebenden Ausländer“ (Zainichi gaikokujin no tokken o yurusanai shimin no kai, gegr. 2007 ), als auch ein erheblicher Teil der Bevölkerung größte Schwierigkeiten. So etwas wie §130 StGB (Volksverhetzung) existiert im japanischen Rechtswesen nicht und somit bleibt fast jede Meinungsäußerung salonfähig. Um japanische Kriegsverbrechen zu negieren oder zu verharmlosen, fanden Nationalisten und Revisionisten seit den späten 1990er Jahren ein neues Argument: nämlich die „Judenfreundlichkeit“ der japanischen Kriegsregierung. Insbesondere drei Argumente sollen diese Behauptung untermauern. 1. Erteilung von japanischen Transitvisa an jüdische Flüchtlinge durch Vizekonsul Sugihara Chiune in Kaunas/Litauen (Juli bis August 1940). 2. Von der „Fünf-Minister- Konferenz“ vereinbarten „Richtlinien für die Behandlung von Juden“ (Dezember 1938). 3. „Zwischenfall von Otpor“, also die Aufnahme von 20.000 bis 30.000 deutsch-jüdischen Flüchtlingen in der „Mandschurei“ (März 1938). Japans Nationalisten und Revisionisten, die obige Argumenete vorbringen, erhalten dabei auch Beihilfe von westlischen Berufsgenossen. Anhand von Primärquellen soll die Glaubwürdigkeit obiger Behauptungen kritisch untersucht werden. Martin Kaneko, habilitiert für „Japanologie mit Schwerpunkt Sozial- und Wirtschaftsgeschichte Japans“ an der Universität Wien im März 1992, gegenwärtig Professor für Sozialgeschichte an der Japan Women’s University. Man könnte im Anschluss an Heinz Eberhard Mauls Studie „Warum Japan keine Juden verfolgte“ die vorliegende Untersuchung als Relativierung der ersteren lesen. Tatsächlich konnte ich die Arbeit von Maul nicht als eine Verschönerung historischer Tatsachen auffassen, zumal darin, erstmals in deutscher Sprache verfügbar, die menschlichen Leistungen Chiune Sugiharas in deutlicher Widersetzlichkeit zu den Direktiven seiner Regierung geschildert worden sind. Aber Martin Kaneko unternimmt vor dem Hintergrund der Vereinnahmung Chiune Sugiharas durch japanische Revisionisten die, meines Erachtens, breiter angelegte Auseinandersetzung. Damit wird jeglicher Schönfärberei im Umgang mit der angeblichen ‚Judenfreundlichkeit’ der japanischen Kriegsregierung ein für allemal die Grundlage entzogen. Die Dokumenten- und Faktenlage, die Kaneko diesbezüglich auffährt, ist erdrückend und unmissverständlich. Das abschließende Kapitel, das sich mit „Japans Fremden- und Asylpolitik nach dem Zweiten Weltkrieg“(S. 171 ff.) befasst, ist aber der eigentliche Runterzieher für alle, die die japanischen Verhältnisse vielleicht etwas zu blauäugig bewerten. Der restriktiven Fremdenpolitik aus längst vergangen geglaubten Zeiten Kontinuität bis in die Gegenwart nachweisen zu können, ist geradezu beklemmend. Ein unangenehmes, aber sehr wichtiges Buch! Die Judenpolitik der japanischen Kriegsregierung von Martin Kaneko Metropol

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Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

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Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

8., Auflage 2009 Haufe Mediengruppe 8., Auflage 2009 Softcover 240 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3448097691 (EAN: 9783448097696 / 978-3448097696)


Zustand: gebraucht - sehr gut, Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeite mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen 1 MITARBEITERGESPRäCHE ALS TEIL DER PERSONALFüHRUNG 2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRäCHE FüHREN 2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen Gesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRäCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)- 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Vorstellungsgespräch 3.14 Mitarbeiterbesprechung 3.15 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 Rechtliche Aspekt 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNIS STICHWORTVERZEICHNIS ALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGE Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner Formular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle Gesprächsprotokoll Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs- Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und Anerkennung Regeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum Kritikgespräch Leitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch bgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch- Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer -Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: Zielvereinbarungen Formular: Zielerreichung/Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-448-09769-1 / 3448097691 ISBN-13 978-3-448-09769-6 / 9783448097696 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Mitarbeitergespräche erfolgreich führen mit Arbeitshilfen online Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

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Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
Mitarbeitergespräche erfolgreich führen mit Arbeitshilfen online Einzelgespräche, Meetings, Zielvereinbarungen und Mitarbeiterbeurteilungen von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

11. Auflage 2014 Haufe Mediengruppe 11. Auflage 2014 Softcover 240 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3648050737 (EAN: 9783648050736 / 978-3648050736)


Zustand: gebraucht - sehr gut, Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Zwei weitere wichtige Instrumente sind die Zielvereinbarung und die Mitarbeiterbeurteilung. Zudem enthält dieses Buch Leitfäden und Checkl mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Das Mitarbeitergespräch ist das wichtigste Instrument der Personalführung. Es dient der Verbesserung des Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses, fördert Offenheit sowie gegenseitiges Verständnis und erleichtert die Zusammenarbeit. Zwei weitere wichtige Instrumente sind die Zielvereinbarung und die Mitarbeiterbeurteilung. Zudem enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die Vorbereitung und Durchführung der wichtigsten Gesprächssituationen. Inhalte: * Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch.* Konkrete Anleitung zu 18 Gesprächssituationen.* Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch.* Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen.* Teamgespräche führen und moderieren.Arbeitshilfen online: * 18 Gesprächsleitfäden.* Protokollmuster, Formulare und Checklisten. So setzen Sie Mitarbeitergespräche als effektives Instrument in der Personalführung ein. Dieser Erfolgstitel bietet Ihnen alle Informationen, um sich auf Mitarbeitergespräche optimal vorzubereiten und die Gespräche bewusst und zielführend zu gestalten. Dieses Standardwerk spielt unterschiedliche Situationen durch: vom Fördergespräch, über das Feedbackgespräch bis hin zum Kündigungsgespräch. Darüber hinaus bieten die Autoren auch Unterstützung für die Formulierung von Mitarbeitervereinbarungen und -beurteilungen. Themen sind unter anderem: Juristische Aspekte des Mitarbeitergesprächs Immer die richtige Gesprächsstrategie finden Einzelgespräche und Meetings erfolgreich führen So werden die eigenen Gesprächsziele erreicht Detaillierte Anleitungen zu 16 unterschiedlichen Gesprächssituationen Online: Gesprächsleitfäden und Checklisten Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. Mitarbeitergesprache als Teil der Personalfuhrung Grundlagen * Was genau ist ein Mitarbeitergespräch?* Asymmetrie: Was an Mitarbeitergesprächen so besonders ist* Grundlagen der Kommunikation* Mitarbeitergespräche vorbereiten* Ein Mitarbeitergespräch optimal führen* Gesprächsleitfaden und Gesprächsprotokoll für alle FälleAnleitung zu einzelnen Gesprachssituationen * Zielvereinbarungsgespräch* Ziel- und Arbeitsüberprüfung* Beurteilungsgespräch* Fördergespräch* Jahresmitarbeitergespräch* Einführungsgespräch* Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)* Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch* Disziplinar- und Abmahnungsgespräch* Kündigungsgespräch* Trennungsgespräch mit Angebot einer Outplacement-Beratung* Abgangsgespräch* Innere Kündigung* Unterweisungsgespräch* Coachinggespräch* Delegationsgespräch* Vorstellungsgespräch* LehrgesprächModerierte Teamgesprache * Teamgespräche moderieren oder leiten* Techniken für eine erfolgreiche Teammoderation* Vorbereitung eines moderierten Teamgesprächs* Durchführung einer TeammoderationZiele vereinbaren * Führen mit Zielvereinbarungen* Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele* Arten von Zielen* Mitarbeitertypen und Reifegrad* Kriterien für eine Zielvereinbarung* Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle* Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements* Zielvereinbarungsprozess* Formularbeispiele Mitarbeiter beurteilen * Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung?* Träger der Mitarbeiterbeurteilung* Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung* Beurteilungskriterien* Stufen der Mitarbeiterbeurteilung* Beurteilungsbogen* Beurteilungsfehler* Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung* Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Rechtliche Aspekte * Das Betriebsverfassungsgesetz* Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) Autoren Stichwortverzeichnis Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik Personalwesen Unternehmensführung Einzelgespräche Gesprächsstrategie Mitarbeiterbeurteilungen Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche Mitarbeitervereinbarungen Gesprächsstrategie Mitarbeiter Mitarbeiterbeurteilungen Mitarbeitergespräch Mitarbeitergespräche Mitarbeitervereinbarungen Personal ISBN-10 3-648-05073-7 / 3648050737 ISBN-13 978-3-648-05073-6 / 9783648050736 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

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Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub
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9. Auflage 2010 Haufe Mediengruppe 9. Auflage 2010 Softcover 240 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 364800333X (EAN: 9783648003336 / 978-3648003336)


Zustand: gebraucht - sehr gut, Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Prof. Dr. Wolfgang Mentzel ist seit 1972 Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Koblenz und hat Lehraufträge an mehreren anderen Hochschulen. Seine Schwerpunkte der Lehrtätigkeit sind Personal- und Bildungswesen, Management und Rhetorik. Außerdem gibt er regelmäßige Seminare für Führungskräfte zu Personal- und Kommunikationsthemen. Er ist Autor zahlreicher Fachpublikationen. Dipl.-Kauffrau Svenia Grotzfeld ist Personalreferentin in einem mittelständischen Unternehmen mit Verantwortung für die Personalentwicklung sowie Aus- und Weiterbildung. Dipl.-Betriebswirtin Christine Haub arbeit selbstständig als Anbieterin von operativer, externer Personalarbeit sowie in der Personal- und Führungskräfteentwicklung. Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen VORWORT1 MITARBEITERGESPRÄCHE ALS TEIL DER PERSONALFÜHRUNG2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRÄCHE FÜHREN2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führenGesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRÄCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik) 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Delegationsgespräch 3.14 Vorstellungsgespräch 3.15 Mitarbeiterbesprechung 3.16 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 RECHTLICHE ASPEKT 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNISSTICHWORTVERZEICHNISALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGEÜ bersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den GesprächspartnerFormular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle FälleGesprächsprotokollInhalt und Gliederung eines FördergesprächsJahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und AnerkennungRegeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum KritikgesprächLeitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch Abgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein DelegationsgesprächLeitfaden für ein Vorstellungsgespräch Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: ZielvereinbarungenFormular: Zielerreichung / Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-648-00333-X / 364800333X ISBN-13 978-3-648-00333-6 / 9783648003336 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Mitarbeitergespräche Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen mit CD-ROM von Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub

7., Auflage 2008 Haufe Mediengruppe 7., Auflage 2008 Softcover 234 S. 20,6 x 14,8 x 2 cm ISBN: 3448087092 (EAN: 9783448087093 / 978-3448087093)


Zustand: gebraucht - sehr gut, Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeite mehr lesen ...
Schlagworte: Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Mit Gesprächsleitfäden, Checklisten, Zielvereinbarungsformular, Beurteilungsbogen jetzt auch auf CD-ROM. Mitarbeitergespräche sind das Instrument in der Personalführung. Sie bieten Ihnen die Möglichkeit, Ihren Mitarbeitern Ziele zu setzen, sie zu motivieren und Feedback zu geben zu ihren Leistungen. Wie Sie die Gespräche effizient vorbereiten und führen, zeigt Ihnen dieses Standardwerk. INHALTE - Vom Vorstellungsgespräch über das Jahresmitarbeitergespräch bis zum Kündigungsgespräch - Konkrete Anleitung zu über 15 Gesprächssituationen - Das unerlässliche Grundlagenwissen für jedes Mitarbeitergespräch - Was Sie aus rechtlicher Sicht beachten müssen AUF DER CD-ROM: - Gesprächsleitfäden - Zielvereinbarungsformular - Beurteilungsbogen 1 MITARBEITERGESPRäCHE ALS TEIL DER PERSONALFüHRUNG 2 GRUNDLAGEN: MITARBEITERGESPRäCHE FüHREN 2.1 Was genau ist ein Mitarbeitergespräch? 2.2 Die besondere Gesprächssituation im Mitarbeitergespräch 2.3 Grundlagen der Kommunikation 2.4 Das Mitarbeitergespräch vorbereiten 2.5 Ein Mitarbeitergespräch optimal führen Gesprächsleitfaden für alle Fälle Gesprächsprotokoll für alle Fälle 3 ANLEITUNG ZU EINZELNEN GESPRäCHSSITUATIONEN 3.1 Zielvereinbarungsgespräch 3.2 Ziel und Arbeitsüberprüfung 3.3 Beurteilungsgespräch 3.4 Fördergespräch 3.5 Jahresmitarbeitergespräch 3.6 Einführungsgespräch 3.7 Feedbackgespräch (Anerkennung und Kritik)- 3.8 Rückkehrgespräch/Fehlzeitengespräch 3.9 Disziplinar und Abmahnungsgespräch 3.10 Kündigungsgespräch 3.11 Abgangsgespräch 3.12 Unterweisungsgespräch 3.13 Vorstellungsgespräch 3.14 Mitarbeiterbesprechung 3.15 Lehrgespräch 4 ZIELE VEREINBAREN 4.1 Führen mit Zielvereinbarungen 4.2 Ausgangspunkt sind die Unternehmensziele 4.3 Arten von Zielen 4.4 Mitarbeitertypen und Reifegrad 4.5 Kriterien für eine Zielvereinbarung 4.6 Zielvereinbarungsgespräch und Kontrolle 4.7 Verknüpfung mit anderen Bereichen des Personalmanagements 4.8 Zielvereinbarungsprozess 4.9 Formularbeispiele 5 MITARBEITER BEURTEILEN 5.1 Was bedeutet Mitarbeiterbeurteilung? 5.2 Träger der Mitarbeiterbeurteilung 5.3 Verfahren der Mitarbeiterbeurteilung 5.4 Stufen der Mitarbeiterbeurteilung 5.5 Beurteilungsbogen 5.6 Beurteilungsfehler 5.7 Anforderungen an die Mitarbeiterbeurteilung 5.8 Einführung der Mitarbeiterbeurteilung 6 Rechtliche Aspekt 6.1 Das Betriebsverfassungsgesetz 6.2 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) ABBILDUNGS UND TABELLENVERZEICHNIS STICHWORTVERZEICHNIS ALLE ARBEITSMITTEL ALS KOPIERVORLAGE Übersicht: Organisatorische Gesprächsvorbereitung Übersicht: Inhaltliche Gesprächsvorbereitung Übersicht: Vorbereitung auf den Gesprächspartner Formular: Gesprächsvorbereitung Vorbereitung auf das Jahresgespräch: Fragenkatalog Checkliste: Feedback geben und erhalten Wichtige Regeln zum überzeugenden Argumentieren Leitfaden zum Mitarbeitergespräch für alle Fälle Gesprächsprotokoll Inhalt und Gliederung eines Fördergesprächs- Jahresmitarbeitergespräch: Leitfaden und Protokoll Checkliste: Einführungsgespräch Checkliste: Lob und Anerkennung Regeln für das Kritikgespräch Leitfaden zum Kritikgespräch Leitfaden: Fehlzeitengespräch Checkliste: Disziplinar und Abmahnungsgespräch Leitfaden für ein Kündigungsgespräch Leitfaden für ein Abgangsgespräch bgangsgespräch: Protokoll Leitfaden für ein Vorstellungsgespräch- Inhalt und Ablauf einer Unterweisung Leitfaden für ein Lehrgespräch Vorbereitung einer Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Durchführung einer -Mitarbeiterbesprechung Checkliste: Kriterien für eine Zielvereinbarung Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch Leitfaden: Zielvereinbarungsgespräch Formular: Zielvereinbarungen Formular: Zielerreichung/Aufgabenerfüllung Vorbereitung auf das Beurteilungsgespräch Beurteilungsbogen Handanweisung zur Mitarbeiterbeurteilung Leitfaden für ein Beurteilungsgespräch Checkliste: Einführung der Mitarbeiterbeurteilung Das Mitarbeitergespräch ist ein unerlässliches Instrument einer zeitgemäßen Personalführung. Es ist das wichtigste Verständigungsmittel zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn die anstehenden Aufgaben und Probleme in gemeinsamen Gesprächen geklärt werden. Als Anlaß kommen alle aus der Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern entstehenden Gesprächssituationen in Frage. Die Verantwortung für die Vorbereitung und den Ablauf eines Mitarbeitergesprächs liegt beim Vorgesetzten. Er hat dafür zu sorgen, daß ein faires Gespräch geführt wird, in dem auch der Mitarbeiter ausreichend zu Wort kommt. Neben Hinweisen zur Vorbereitung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen enthält dieses Buch Leitfäden und Checklisten für die wichtigsten Gesprächsanlässe. Die Regeln zur Gesprächsvorbereitung und -durchführung sind zwar auf das Mitarbeitergespräch zugeschnitten, sie gelten aber grundsätzlich auch für andere Gesprächssituationen. Eines der wichtigsten Mitarbeitergespräche ist das Zielvereinbarungsgespräch. Über die Regeln und Hilfen zur Gesprächsführung hinaus wird das Führungsinstrument Zielvereinbarung in einem eigenen Kapitel ausführlich dargestellt. Ein weiteres vielseitig genutztes Instrument der Personalführung ist die Mitarbeiterbeurteilung. Sie bildet die Grundlage für zahlreiche weitere Personalentscheidungen (Personaleinsatz, Höhe des Entgelts, Förderung und Weiterbildung der Mitarbeiter). Auch die Beurteilung seiner Mitarbeiter ist eine Daueraufgabe jedes Vorgesetzten. An sein Urteilsvermögen werden hohe Anforderungen gestellt. In den letzten Jahren haben sich zahlreiche unterschiedliche Beurteilungssysteme herausgebildet. Dieses Buch enthält die wesentlichen Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung, so daß der Leser sein eigenes System daraus ableiten kann. LESEPROBE AUS DEM KAPITEL 4.1 ""FüHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN"" (S. 98-101) 4.1 FÜHREN MIT ZIELVEREINBARUNGEN Die Aussage der beiden vorstehenden Zitate ist unumstritten: Ein an Zielen und Planungen orientiertes Handeln ist effektiver und führt schneller zum Ergebnis als ein Handeln auf gut Glück"". Nur wer weiß, wohin er will, kann zwischen den vielen möglichen Wegen den jeweils besten auswählen. Trotzdem wird diese Erkenntnis in der Praxis häufig vernachlässigt, denn das Planen und Vereinbaren von Zielen kostet zunächst einmal Zeit. Wer aber durch das Tagesgeschäft schon voll ausgelastet ist und Prioritäten setzen muss, tut dies oft zu Lasten des Planens. Die Zielvereinbarung ist ein Instrument des Management-by-objectives. Sie trägt zur Verbesserung der Kommunikation bei, da die gegenseitigen Erwartungen zwischen dem Vorgesetzten und seinen Mitarbeitern klar definiert sind. DURCH EINE ZIELVEREINBARUNG STIMMT DER VORGESETZTE MIT SEINEMMITARBEITER AB, WELCHE OPERATIVEN ZIELE DIESER IM RAHMEN SEINERTäTIGKEIT ERREICHEN SOLL. Planung und Zielvereinbarung sind für die Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von besonderer Bedeutung. Wo zusammen gearbeitet wird, geht es auch um Erwartungen an den anderen. Zielvereinbarungen helfen, über diese Erwartungen zu sprechen und sie gegenseitig zu verstehen. BEISPIEL: Nur wenn der Vertriebsmitarbeiter weiß, dass sein Vorgesetzter von ihm neben der Betreuung der Altkunden auch die Akquisition von Neukunden erwartet, wird er dies tun und daher zur Zufriedenheit seines Vorgesetzten handeln. Im Gegenzug muss der Vorgesetzte wissen, dass sein Vertriebsmitarbeiter von ihm regelmäßige Coaching gespräche wünscht. Wenn er dies weiß, wird er es tun und in den Augen seines Mitarbeiters ein guter Vorgesetzter sein. Vor dem Hintergrund dieses Beispiels wird auch deutlich, warum Ziele vereinbart und nicht vorgegeben werden sollen. Je qualifizierter der Mitarbeiter ist, um so mehr sollte er am Zielvereinbarungsprozess beteiligt werden. Seine Meinung, seine Marktkenntnis oder seine Erfahrungen in der jeweiligen Tätigkeit tragen dazu bei, die richtigen Ziele zu finden. Außerdem kann der Vorgesetzte in der Komplexität heutiger Arbeitswelten die Aufgabengebiete seiner Mitarbeiter häufig nicht mehr in allen Einzelheiten überblicken. Unterlässt er die Einbindung in den Zielfindungsprozess, wird dies den Mitarbeiter demotivieren, d. h. er wird sich nicht mit dem gewünschten Engagement für die Erreichung des Zieles einsetzen. TIPP: Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine bürokratische Übung"" oder vertane Zeit. Diese Zeit ist gut investiert, denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten. Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. IN DER HEKTIK DESTAGESGESCHäFTES HELFEN ZIELE, PRIORITäTEN ZU SETZEN.Nutzlose Aktivitäten werden vermieden. Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, dann kann er sich und seine Leistung bereits eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Durch diese Transparenz und Operationalisierung von Leistungen werden diese gesteigert. Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele an dem Unternehmenserfolg mitarbeitet. Zielvereinbarungen gehören somit neben der Mitarbeiterbeurteilung und dem Mitarbeitergespräch zum unerlässlichen Instrumentarium einer erfolgreichen Führungskraft. > ZIELVEREINBARUNGEN GEHEN WEITER ALS ANWEISUNGEN UND AUFTRäGE Echte Zielvereinbarungen beschreiben einen gewünschten Endzustand. Der Weg, um diesen zu erreichen, ist dabei offen. Erst dadurch entsteht der Handlungsspielraum und damit die Herausforderung, die insbesondere qualifizierte Mitarbeiter suchen. Gelegentlich stehen in Zielvereinbarungen Formulierungen wie z. B. Quartalsweise Erstellung der Statistik ... für die Geschäftsleitung"". Solche Formulierungen sind keine Zielvereinbarungen, sondern reine Tätigkeitsbeschreibungen. Um Zielvereinbarungen korrekt zu formulieren, ist die Unterscheidung zwischen einer Anweisung, einem Auftrag und echter Delegation hilfreich. NUR BEI DER DELEGATIONFüHRT DER VORGESETZTE SEINE MITARBEITER MITTELS ZIELVEREINBARUNG. Die beiden anderen Instrumente heißen Anweisung und Auftrag und sind Instrumente zur Zielerreichung. Bei der ANWEISUNGlegt der Vorgesetzte das Ziel und den Weg dorthin fest. Der Mitarbeiter hat nur wenig Möglichkeiten, seine Arbeit selbst zu gestalten. Um mit Anweisungen zu führen, muss der Vorgesetzte das Aufgabengebiet des Mitarbeiters sehr gut kennen. Nur so kann er einschätzen, ob das Ziel auf dem von ihm vorgegebenen Weg auch erreicht werden kann. Aufgrund der zunehmenden Komplexität von Arbeits- und Aufgabenbereichen kann ein Vorgesetzter dies heute kaum noch leisten, insbesondere mit Blick auf die vielen Spezialaufgaben, die von den Mitarbeitern erbracht werden. Dies trifft um so mehr zu, je größer die Anzahl der einem Vorgesetzten zugeordneten Mitarbeiter ist. Führung durch Anweisung sollte daher immer die Ausnahme sein; sie ist nur sinnvoll, wenn der Reifegrad (vgl. unten, Seite 111) des Mitarbeiters sehr gering ist. BEISPIEL: Der Vorgesetzte bittet seine Sekretärin, um 19.00 Uhr im Restaurant Zum Anker"" einen Tisch für sieben Personen zu bestellen. Beim AUFTRAGsind lediglich die Ziele vorgegeben, über den Weg dorthin entscheidet der Mitarbeiter selbst. So nutzt der Vorgesetzte die Sach- und Fachkenntnis des Mitarbeiters, bleibt selbst Koordinator, der das Gesamtziel im Auge behält. Führung durch Auftrag ermöglicht dem Mitarbeiter einen größeren Gestaltungsspielraum als bei der Anweisung. In kooperativ geführten Unternehmen wird sehr häufig mit Aufträgen geführt; allerdings wird diese Führung häufig mit der Delegation verwechselt. BEISPIEL: Der Vorgesetzte überträgt seinem Mitarbeiter die Aufgabe, mit der Werbeagentur Future"" eine Anzeigenkonzeption auszuarbeiten und diese beim Quartalstreffen der Geschäftsleitung zu präsentieren. Bei der DELEGATIONwerden dem Mitarbeiter mit dem Auftrag gleichzeitig die dazugehörigen Befugnisse und Verantwortlichkeiten übertragen. Erst durch diese beiden Komponenten wird aus dem Auftrag eine echte Delegation. Eine korrekte Zielvereinbarung beinhaltet immer das Delegationsprinzip. BEISPIEL: - Vorgesetzte vereinbart mit seinem Mitarbeiter, dass dieser zukünftig die Leitung der Kantine einschließlich Budgetverantwortung übernimmt. - Vorgesetzter und Mitarbeiter vereinbaren, dass die Kosten je Arbeitsplatz bis Mitte nächsten Jahres bei gleichbleibender Leistung um mindestens 10 % gesenkt werden. Personal Personalpolitik ISBN-10 3-448-08709-2 / 3448087092 ISBN-13 978-3-448-08709-3 / 9783448087093 Dieser bewährte Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind ein unerlässliches Instrument zeitgemäßer Personalführung. Sie bieten die Chance, die anstehenden Aufgaben in gemeinsamen Gesprächen zu klären. INHALTE - Gespräche führen Was sind Inhalt und Ziel des Gesprächs? Wie stellen Sie Fragen? Wie hören Sie richtig zu? Wie geben Sie Feedback? Mit Gesprächsleitfaden - Ziele vereinbaren Wie formulieren Sie qualitative und quantitative Ziele? Anhand welcher Kriterien werden die Ziele kontrolliert? Mit Zielvereinbarungsformular - Mitarbeiter beurteilen Welche Kriterien sind angemessen? Wie werden Beurteilungen akzeptiert? Mit Beurteilungsbogen - Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch. Der Verlag über das Buch Mitarbeitergespräche erfolgreich durchführen, Ziele vereinbaren, Mitarbeiter sicher beurteilen Mitarbeitergespräche Dieser Ratgeber zeigt Ihnen, wie Sie Mitarbeitergespräche vorbereiten, zu beiderseitigem Nutzen führen und realisierbare Ziele vereinbaren. Die Mitarbeiterbeurteilung ist für den Vorgesetzten eine wichtige Orientierungshilfe bei der Mitarbeiterführung - für die Mitarbeiter kann sie Antrieb zur Motivation und Leistungssteigerung sein. Sie liefert zuverlässige Informationen über Stärken und Schwächen einzelner Mitarbeiter und ist somit die Voraussetzung für einen effektiven Personaleinsatz Auf einen Blick: Bausteine der Mitarbeiterbeurteilung mit individuellen Lösungen - Die wichtigsten Checklisten und Übersichten für die Gesprächsvorbereitung - Gesprächsleitfäden für das Zielvereinbarungs-, Kritik-, Fehlzeiten-, Abgangs-, Vorstellungs- und Lehrgespräch - Alle Arbeitshilfen können Sie sofort und zeitsparend im betrieblichen Alltag einsetzen. Management Beurteilung Führung Wirtschaft Betriebswirtschaft Mitarbeite Mitarbeitergespräch Personalpolitik Zielvereinbarungsgespräch Zielerreichungsgespräch Human Relations HR Personalabteilung Personalbeurteilung Variable Vergütung Personalführung Personalverantwortung Mitarbeitermotivation Mitarbeiter Motivieren Mitarbeiter motivieren, richtig beurteilen und effektiv einsetzen Wolfgang Mentzel Svenja Grotzfeld Christine Haub Personalführung Human Relations HR Feedback Mitarbeiterbeurteilung Zielvereinbarungsgespräch Vorstellungsgespräch

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Aufbruch: Die Politik der neuen Mitte Mit einem Nachwort von Gerhard Schröder

Mehr von Hombach Bodo
Hombach, Bodo
Aufbruch: Die Politik der neuen Mitte Mit einem Nachwort von Gerhard Schröder

München ; Düsseldorf : Econ-Verl., 1998. Hardcover 229 S. 21,6 x 14,4 x 2,6 cm ISBN: 3430148138 (EAN: 9783430148139 / 978-3430148139)


Zustand: gebraucht - sehr gut, SPD Gerhard Schröder Sozialdemokraten Oskar Lafontaine Politik Deutschland BRD Europa New Labour» als Vorbild für die SPD? Hombachs «Rekonstruktion» der Sozialen Marktwirtschaft Nachdem sich in der Koalitionsvereinbarung zwischen SPD und Bündnis 90 / Die Grünen zunächst eindeutig die «Altlinken» um den Ökosozialisten Lafontaine mit ihren Umverteilungs- und Machbarkei mehr lesen ...
Schlagworte: SPD Gerhard Schröder Sozialdemokraten Oskar Lafontaine Politik Deutschland BRD Europa New Labour» als Vorbild für die SPD? Hombachs «Rekonstruktion» der Sozialen Marktwirtschaft Nachdem sich in der Koalitionsvereinbarung zwischen SPD und Bündnis 90 / Die Grünen zunächst eindeutig die «Altlinken» um den Ökosozialisten Lafontaine mit ihren Umverteilungs- und Machbarkeitsillusionen durchgesetzt haben, greift man um so interessierter nach dem gerade erschienenen Buch des neuen Kanzleramtschefs und früheren nordrhein-westfälischen Wirtschaftsministers Bodo Hombach, das verheissungsvoll einen «Aufbruch. Die Politik der neuen Mitte» verspricht. Um diese diffuse «neue Mitte» hat ja Schröder in seinem Wahlkampf vor allem geworben, offenbar nicht ganz ohne Erfolg. Es interessiert, was programmatisch hinter diesem Schlagwort steckt, ob es mehr ist als nur ein Köder für unzufriedene «Leistungsträger» in allen Schichten. Was sollte die SPD nach Hombach dieser «neuen Mitte» bieten, nachdem die Kohl-Regierung Deutschland im Zustand eines durch halbherzige Liberalisierungsversuche kaum erschütterten, ja noch ausgebauten Wohlfahrtsstaates im Zustand einer «Jammergesellschaft», wie Hombach schreibt, hinterlassen hat? Tony Blair als Wegweiser Konzentriert man sich auf die Kernaussagen dieses Buches, sieht man ab von dem politisch wohl unvermeidlichen Jonglieren mit Begriffen («radikaler Pragmatismus», «jenseits von rechts und links», «dritter Weg ins jenseits von Vulgärliberalismus und etatistischem Wohlfahrtsstaat», «neuer Gesellschaftsvertrag» usw.), so wird klar, dass Hombach der SPD nichts weniger als den Weg von «New Labour» in England, den Weg des von ihm viel zitierten Tony Blair, vorschlägt. Es wird ferner nicht nur die Aktualität der Erhard-Konzeption des «Sozialen» beschworen, sondern es werden tatsächlich auch wichtige Elemente Erhardschen Denkens aufgenommen, dies besonders in Hombachs scharfer Wendung gegen Versorgungsstaat und Umverteilung. Während Lafontaines Programmatik zielstrebig in Richtung auf mehr Staat, mehr Umverteilung, internationale Abmachungen gegen den Staatenwettbewerb und «Harmonisierung» genannte europäische Blockbildung geht, setzt Hombach vollständig andere Akzente. Dabei wird man von Hombach als homo politicus nicht erwarten, dass er vollständig konsistente Konzepte vorträgt. So taucht der Begriff «Ordnungspolitik» als freiheitliches Gesamtkonzept auch nicht auf, so weit geht der «echte Liberalismus», den Hombach für sich in Anspruch nimmt, nicht. Immerhin zeigt er, wenn auch mit einigen Inkonsequenzen (z. B. in der Beurteilung des neuseeländischen Modells, das er mit Vehemenz ablehnt), ein neues Leitbild für die sozialdemokratische Linke auf, für die der ehemals visionäre Begriff des «demokratischen Sozialismus» ja vollständig verblasst ist. Hombachs Ausgangspunkt«Heute prüft die Globalisierung gnadenlos alle Institutionen der nationalen Gesellschaften und Politik auf ihre Funktionalität im internationalen Wettbewerb.» Hombach stellt sich dieser Herausforderung, statt – wie Lafontaine – die internationale Staatengemeinschaft gegen sie mobilisieren zu wollen. In einem beschwörenden Abschnitt über die «blockierte Gesellschaft» Deutschlands nimmt er viele der Argumente auf, die seit langer Zeit von «Leistungsträgern» und liberalen Theoretikern gegen die primitive «Tonnenideologie» des leerlaufenden Umverteilungsstaates vorgebracht werden. Es geht Hombach nicht um noch mehr Umverteilung, sondern um ein neues Leitbild. In diesem Sinn schreibt er«Zur Politik der Verteilung führt kein Weg zurück.» Die Eigenverantwortlichkeit der Bürger, ihre Selbsthilfefähigkeit, ihr unternehmerischer Sinn seien immer mehr zurückgedrängt worden. Nicht auf «Gleichheit der Lebensbedingungen, sondern auf Wettbewerb um die besten Lösungen» komme es heute an. Den Keynesianismus hält er für erledigt und plädiert für eine «Angebotspolitik von links». Mit ihm habe auch der «Rundum-Sorglos-Staat» seine Zeit gehabt. Dessen Bestreben, über Steuern Einzelanliegen zu fördern («Steuern über Steuern»), sei in einem bürokratischen Dickicht steckengeblieben. Es brauche hier einen «Befreiungsschlag». Dabei erwähnt er (nicht ohne Sympathie) sogar das System einer proportionalen Niedrigsteuer («flat-tax»). Der Sozialstaat sei zur Hängematte und zur Armutsfalle verkommen. Es komme darauf an, ihn zum «Sprungbrett» (oder «Trampolin») zur Wiedererlangung der Selbständigkeit zu machen. Dies nennt er «aktivierenden Sozialstaat». In diesem Sinne hält er eine Rentenreform in Richtung einer Verstärkung der Kapitaldeckung und entsprechender Reduzierung der Sozialrente auf eine «Garantierente» für dringend. Noch einmal zur Steuerpolitik. Hombach nimmt die ernüchternden Rechnungen des Fernsehjournalisten Günter Ederer auf, wonach der deutsche Facharbeiter auf nur noch 34,4% netto komme, wenn man die indirekten Steuern und diversen Abgaben mit berücksichtige. Sein japanischer und sein amerikanischer Kollege hätten dagegen rund 60%. Damit sei der Aufstieg zur sozialen Selbständigkeit in Deutschland erschwert, wo nicht unmöglich geworden. Dieser Grad der Sozialisierung der Einkommensverwendung ist für Hombach auch «ungerecht». Er definiert Gerechtigkeit mit Tony Blair«Wenn jeder den grössten Teil dessen, was er durch eigene Kraft verdient, in der Tasche behalten kann», sozusagen ein Recht auf den Ertrag der eigenen Arbeit. Dies würde Ludwig Erhard in der Tat billigen. Für einen «aktivierenden» Sozialstaat Hombach billigt auch Clintons radikales Sozialhilfereformprogramm – als Musterbeispiel für den «aktivierenden» Sozialstaat, der die Leute zur Selbständigkeit führen will. Er wundert sich darüber (vielleicht als einziger Sozialdemokrat), dass in Deutschland immer noch «keine Arbeit zu haben höher bewertet wird als einen Mc-Job». Sowohl die bisher von der Sozialversicherungspflicht freigestellten 620-DM-Jobs (seine Partei will dies ändern) wie die Entwicklung des Marktes für Zeitarbeit werden verteidigt. Natürlich bestreitet Hombach auch die sinnlose These, dass «uns die Arbeit ausgehe», dies namentlich im internationalen Vergleich. Positiv schwebt ihm offenbar besonders das holländische Modell vor, obwohl er dessen fragwürdige Seite gleichfalls klar analysiert. In Holland ist nach Hombach ein Drittel der Erwerbsfähigen aus dem Arbeitsmarkt ausrangiert, und mehr als 10% beanspruchen Sozialtransfers, die sie ausserhalb der Arbeitslosenstatistik halten. Was dort zwischen Sozialpartnern und Staat vereinbart wurde, schwebt ihm offenbar als «neuer Korporatismus» vor (es ist mehr als zweifelhaft, ob solche korporatistischen Umverteilungsmanöver von Arbeit und Einkommen den Beifall Ludwig Erhards finden würden). So ruft Hombach dazu auf, Ludwig Erhard für die SPD zu entdecken, nachdem dessen Konzeption von Sozialer Marktwirtschaft politisch heimatlos geworden sei. Würde sich dieses Hombach-Programm namentlich in sozialer Hinsicht durchsetzen, hätte die SPD in der Tat ein bürgerlicheres Aussehen als die CDU, die gegenwärtig mit ihrem Selbstverständnis ringt. Die FDP bezeichnet Hombach als «vulgärliberal». Ihrem Marktradikalismus stellt er seinen «dritten Weg» und seinen angeblich «echten Liberalismus» entgegen. Ob sich dieser in der Tat neuartige Ansatz von Sozialpolitik nach Abschluss der Koalitionsvereinbarung noch durchsetzen kann, ist zurzeit nicht wahrscheinlich. Selbst Hombachs neuer Chef – Bundeskanzler Schröder – distanziert sich in vielsagender Art von seinem «Querdenker»«Der Querdenker beweist seit langem, dass es ihm nicht an Loyalität zur SPD und zur gemeinsamen Sache fehlt. Deshalb gestatte (!) ich es ihm gern, Ideen in die Debatte zu werfen, die ich selber nicht in allen Facetten teile.» Ob Kanzleramtsminister Hombach mehr als eine interessante intellektuelle Randerscheinung in der SPD bleibt, wird sich zeigen. Wenn, wie wahrscheinlich, die gegenwärtige Umverteilerkoalition den Staat finanzpolitisch gegen die Wand fährt und namentlich die «Leistungsträger» verdriesst, wird die Stunde für solche Konzeptionen gekommen sein. Gerd Habermann Kurzbe schreibung In Deutschland stehen die Signale auf Veränderung. Wie können die Chancen der Globalisierung genutzt werden? Welche Antworten gibt es auf die Umbrüche in der Arbeitswelt, im Altersaufbau der Bevölkerung, im Wertesystem der Menschen? Wie muß eine neue Balance von Rechten und Pflichten aussehen - in Wirtschaft und Gesellschaft? Bodo Hombach benennt praxistaugliche Alternativen zu Wirtschaftsliberalismus und Dirigismus. Mit guten Argumenten beansprucht er für eine modernisierte SPD das Erbe Ludwig Erhards und den historischen Auftrag zur Erneuerung der Sozialen Marktwirtschaft. Entstanden ist ein Ideenbuch für die gesellschaftliche, wirtschaftliche und soziale Erneuerung, ein Plädoyer für einen ""aktivierenden"" Staat, der den Bürgern zur Seite steht. Der Vergleich mit den Reformstaaten in Europa zeigtDas Jahrhundert einer erneuerten Sozialdemokratie hat begonnen.

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